廣發銀行“換血”進行時：中層大調整背後的業績突圍與治理重構

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——⠧•𖳮6萬億股份行撞上轉型深水區

文 /「財鯨眼」殷清

3月4日，廣發銀行即將召開臨時股東大會，選舉新任董事與獨董。在這看似平常的議程背後，實則是這家總資產達3.64萬億的股份行正經曆著近年來規模最大的中層人事變動。自2024年起，已有超過20位分行副行長、紀委書記退居二線或崗位調動，涉及廣州、深圳、香港等核心區域。這次“換血”，不僅僅是人事的更替，更是股份行在利率市場化、資產質量承壓的大環境下，深層變革邏輯的體現。

人事調整圖譜：從“60後”⠩€€場到“75後”上位

資深幹部“批量退休”

黃寶珠、黃紅、嚴曉雯等多位60後分行副行長集中退休，他們平均任職年限超過15年，有著豐富的行業經驗。與此同時，深圳分行紀委書記杜經濤調任長沙，總行數據中心的吳基科轉崗至研發中心，這一舉措釋放出技術條線年輕化的信號。

年輕血液“突擊補位”

“75後”周舟、黃榮亮等新生代晉升為深圳、武漢分行副行長，其中具備數字化運營背景的人員占比超過60%。信用卡中心的聶斌、蘇潔等80後高管上任，他們主導了B站聯名卡等年輕化產品的創新，為廣發銀行注入新的活力。

股東意誌深度滲透

新任董事田明明來自第二大股東中信信托，獨立董事李德峰擁有國資審計背景。至此，董事會中股東代表占比上升至⠴5%，、中信信托形成了決策聯盟，對銀行的發展方向產生更為深遠的影響。

業績壓力：營收淨利雙降下的“刀刃向內”

增長失速的財務真相

2024年，廣發銀行營收687.96億元，同比下降0.66%，已連續兩年收縮；淨利潤⠱50.06⠥„„元，降幅達⠴.98%，淨息差收窄至⠱.53%，創下曆史新低，增長速度明顯放緩。與同屬股份製銀行第三梯隊的、渤海銀行、恒豐銀行相比，浙商銀行⠲024⠥𙴧‡Ÿ收實現微增長，淨利潤也保持穩定增長態勢，而渤海銀行和恒豐銀行在營收和淨利潤方麵同樣麵臨一定壓力，但廣發銀行的營收和淨利潤降幅相對更為明顯。在整個股份製銀行體係中，第一梯隊的、、、，除浦發銀行淨利潤因前幾年深跌後⠲024⠥𙴦š𔥊›反彈增長⠲3.31%⠥䖯𜌥…𖩤˜三家銀行淨利潤均同比微增長，在營收方麵，招行和浦發銀行⠲024⠥𙴥Œ比負增長，興業和中信微增長，整體表現優於廣發銀行（數據來源：各銀行⠲024⠥𙴥𙴥 𑣀業績快報）。

資產質量的“雙麵敘事”

通過⠱1⠦졤𘍨‰勉‡產轉讓，處置了⠳27⠥„„問題資產，不良率成功壓降至⠱.53%⠣€‚然而，房地產貸款占比仍超過⠱5%，部分三四線城市項目抵押物估值存在崩塌風險，風險遞延的隱憂依然存在。在資產質量方麵，第一梯隊的招商銀行不良貸款率⠰.95、撥備覆蓋率⠴11.98%，均是⠱2⠥‚᤻𝨣𝩊€行中最優的；廣發銀行與之相比，不良貸款率明顯偏高。浙商銀行、渤海銀行、恒豐銀行等第三梯隊銀行中，渤海銀行和恒豐銀行的不良貸款率較高而撥備覆蓋率較低，廣發銀行在第三梯隊中資產質量處於相對較好水平，但整體在股份製銀行中優勢不突出（數據來源：各銀行⠲024⠥𙴥𙴥 𑣀業績快報）。

成本管控攻堅戰

2025⠥𙴯𜌥𛣧™𜩊€行同業存單發行額縮減⠱6.7%⠨‡𓂠5350⠥„„元，轉而采取⠢€œ增存優存⠫⠧瑦Š€降本”⠧햧•导Œ目標是壓降資金成本⠰.3⠥€‹百分點，以應對業績壓力。在成本管控方麵，各股份製銀行都在探索有效途徑，如招商銀行憑借其龐大的零售客戶基礎和高效的運營體係，在成本控製上較為出色；廣發銀行此次大幅縮減同業存單發行額，顯示出其在成本管控上的決心，但與部分優秀同業相比，在降本增效的手段和成果上還有提升空間（數據來源：各銀行⠲024⠥𙴥𙴥 𑣀業績快報）。

信用卡“王牌”失色：從領跑者到追趕者

增長引擎失速

2024⠥𙴯𜌥𛣧™𜩊€行新增發卡量不足⠹00⠨쥼𕯼Œ連續三年未突破千萬；全年信用卡交易額⠲.22⠨쥄„，較⠲019⠥𙴥𓰥€𜧸𔨿‘⠴0%，信用卡業務增長勢頭不再。對比招商銀行，招行信用卡發卡量持續增長，2024⠥𙴦–𐥢ž發卡量遠超廣發銀行，信用卡交易額也保持在較高水平，且消費場景豐富，用戶活躍度高；興業銀行信用卡業務同樣在不斷創新和拓展，在發卡量和交易額增長上優於廣發銀行。即使是在第三梯隊的浙商銀行，在信用卡業務的創新和拓展上也有可圈可點之處，如在特定客群的信用卡產品設計上取得一定成效（數據來源：各銀行⠲024⠥𙴥𙴥 𑣀業績快報）。

合規與體驗的雙重困局

2024⠥𙴤🡧”襍ᦊ•訴占比超過⠸3%，費率不透明、催收過激成為焦點問題。雖然推出了⠂⠧뙥œ‹風卡、騰訊小紅花卡等，但年輕客群滲透率僅提升⠱.2%，場景創新乏力。招商銀行在信用卡業務合規和用戶體驗方麵一直處於行業領先，建立了完善的客戶反饋機製，投訴率較低；興業銀行也通過優化業務流程和加強人員培訓，有效降低了信用卡業務投訴率。廣發銀行在這方麵的短板較為明顯，急需改善業務流程和提升服務質量（數據來源：各銀行⠲024⠥𙴥𙴥 𑣀業績快報、消費者投訴 平台統計數據）。

管理層“換帥救火”

原信用卡中心總經理張華轉任柳州市副市長，首席信貸官金茜緊急接棒，推動風控模型從⠢€œ粗放授信”⠥‘⠢€œ消費場景關聯度評估”⠨𝉨𜌨馥œ–扭轉信用卡業務的不利局麵。部分股份製銀行在信用卡業務管理上已經形成成熟的管理體係和風控模型，如通過智能化風控係統，有效提升了信用卡業務的風險管理水平。廣發銀行新的管理層需要加快改革步伐，借鑒優秀同業經驗，提升信用卡業務競爭力。

治理重構：從“規模崇拜”到“合規立行”

內控體係刮骨療毒

2024年，廣發銀行追回違規薪酬2176萬元，涉及5127人次，較上年翻番；將⠢€œ三道防線”⠨€ƒ核權重提升至⠳0%，基層網點配備專職合規官，強化內控管理。招商銀行在內控體係建設方麵一直走在前列，建立了全麵的風險管理體係，涵蓋事前、事中、事後的風險管控；興業銀行也通過完善內部審計和監督機製，保障銀行穩健運營。廣發銀行此次在內控體係上的改革，雖然力度較大，但與行業領先者相比，在體係的完善性和執行的有效性上還有差距（數據來源：各銀行⠲024⠥𙴥𙴥 𑣀業績快報）。

科技賦能治理升級

上線⠁I⠨𒸥𞌩 警係統，對公貸款預警準確率提升至89%；將29家分行合同簽訂納入鏈上管理，杜絕⠢€œ陰陽合同”，利用科技手段提升治理水平。興業銀行在金融科技投入較大，通過大數據、人工智能等技術實現了業務流程的智能化和風險管控的精準化；中信銀行也在積極推進數字化轉型，提升科技賦能治理的水平。廣發銀行在科技賦能方麵剛剛起步，需要加大投入，提升科技實力，以更好地支撐治理升級（數據來源：各銀行⠲024⠥𙴥𙴥 𑣀業績快報）。

年輕化與專業化平衡

高管團隊中“70後”⠥ 比超過66%，但技術背景者不足⠲0%。新任首席信息官李懷根正在推動⠢€œ科技人才占比⠳0%”⠨舥Šƒ，以填補數字化轉型的人才缺口。在人才結構方麵，招商銀行擁有豐富的金融科技人才儲備，為其數字化轉型提供了有力支持；興業銀行也在不斷優化人才結構，提升技術背景人才占比。廣發銀行在人才結構優化上還有很長的路要走，需要加快人才引進和培養，提升團隊的專業化和數字化水平（數據來源：各銀行2024年年報、業績快報）。

突圍路徑：大零售轉型的“生死時速”

零售條線重構

對300萬高淨值客戶推出 “家族辦公室”，對長尾客群主打智能投顧，實現分層經營；依托中國人壽資源，試點 “保險 + 理財 + 健康管理” 綜合服務包，尋求生態突圍。招商銀行在零售業務上一直是行業標杆，通過完善的財富管理體係和豐富的金融產品，滿足不同客戶需求；興業銀行也在積極拓展零售業務，通過與金融科技公司合作，提升零售業務的智能化水平。廣發銀行在零售條線重構上，需要充分發揮自身與中國人壽的協同優勢，加快產品創新和服務優化，提升市場競爭力（數據來源：各銀行 2024 年年報、業績快報）。

對公業務“換錨”

聚焦新能源汽車、芯片製造賽道，2024⠥𙴦ˆ𐧕妖𐨈ˆ產業貸款增速超過⠲5%；借助港澳分行優勢，跨境人民幣結算量同比激增⠴7%⠯𜌥獵𞥰公業務的轉型升級。中信銀行在對公業務上積極布局新興產業，與眾多優質企業建立合作關係；浦發銀行也通過創新金融產品和服務，提升對公業務的市場份額。廣發銀行在對公業務轉型上取得了一定成效，但在客戶資源拓展和業務創新上，仍需向優秀同業學習（數據來源：各銀行⠲024⠥𙴥𙴥 𑣀業績快報）。

組織活力激活

推行⠢€œ賽馬製”⠨€ƒ核，對⠴9⠥ˆ†行按資產規模分組排名，末位⠱0%⠦韦狨𒠨𒬤𚺥𜷨㽨𜪥𔗯𜌦🀧™𜧵„織活力。部分股份製銀行如平安銀行通過建立科學的績效考核體係和人才激勵機製，充分調動員工積極性，提升組織效能。廣發銀行的⠢€œ賽馬製”⠨€ƒ核是提升組織活力的有益嚐試，但在考核指標的科學性和激勵機製的有效性上，還需要不斷優化（數據來源：各銀行⠲024⠥𙴥𙴥 𑣀業績快報）。

結束語：大象轉身的代價與希望

廣發銀行的中層⠢€œ換血”，是中國股份行轉型的一個縮影。當規模擴張遭遇瓶頸，隻有打破過去⠢€œ躺賺”⠧š„慣性思維，重構⠢€œ人⠭⠦孥‹™⠭⠩⨦Ž碀⠤𘉨璩—œ係，才能在利率市場化的浪潮中突出重圍。對比多家競品銀行，廣發銀行在業績、業務、治理等多方麵存在優勢與不足，未來需要持續深化改革，提升自身競爭力。

正如一位股份行高管所說：“過去十年，我們用規模掩蓋了所有問題；未來十年，我們要用效率解決所有問題。”⠩€™場從人事變動開始，最終落實到治理層麵的變革，或許將重新定義股份行的生存法則。廣發銀行有望通過持續的改革和創新，在激烈的市場競爭中找到自己的發展路徑，實現業績突圍和可持續發展。

（注：本文數據來源：廣發銀行公告、金融監管文件、行業研報、各銀行⠲024⠥𙴥𙴥 𑥏Š業績快報、消費者投訴平台統計數據）

交流郵箱：caijingyan66@163.com

（轉自：財鯨眼）